Mobbing u Hostigamiento Laboral

Uno de los riesgos emergentes en el mundo del trabajo es el conjunto de los denominados Riesgos Psicosociales. Estos Riesgos son un derivado o producto de los factores psicosociales, es decir, de aquellos factores creados por la simple interacción de las personas trabajando juntas.

Ahora bien cuando los factores psicosociales se agudizan o son empleados por un tercero o por un grupo en contra de un trabajador aislado, con el fin de hostigarle o humillarle psicologicamente se habla de Hostigamiento Laboral o Mobbing.

Investigaciones realizadas en Chile, en la Universidad de Las Americas, en 2005-2006 muestran que estos negativos factores estan presentes en los Ministerios, las empresas públicas y privadas y en las Universidades. Es decir, en todos los ambientes laborales con cierta preferencia por las industrias de servicios. En estos estudios se empleó el ISTAS-21, el Cuestionario de Factores Psicosociales del Gobierno de Navarra y el LIPT - 45.

Los programas de prevención del acoso laboral, entendido como cualquier forma de abuso en el trabajo, se encuentran disponibles en http://www.persist.cl/ aún cuando en los países americanos la legislacion que castiga el acoso laboral es fragmentaria o simplemente inexistente.

En cualquier caso la empresa inteligente sabe que es de plena conveniencia prevenir y corregir este negativo fenomeno. La productividad suele descender hasta en un 12% en situaciones de acoso (U. de Bergen) y el dolor humano que experimenta la victima de acoso es de dificil o imposible cuantificación, pues en algunos casos les lleva al suicidio.

No se trata de alarmar sino de contribuir a difundir estos conocimientos sobre un proceso que corroe las relaciones interpersonales en el trabajo y la buena marcha de la empresa, en diferentes formatos: estrés, acoso sexual, discriminación y acoso laboral.

Los Programas para prevenir estos atentados a las personas y a la calidad, la seguridad y en sintesis, a la productividad, se denominan Prevención de Riesgos Psicosociales en el Trabajo.

Seguridad y Conducta

Utilice en su empresa el Cuestionario:

EPRA-9 Evaluación del Sistema de Seguridad y Cuidado del Medio Ambiente en la empresa.
(http://www.persist.cl/ )

Sus resultados le permiten compararse con oras empresas nacionales e internacionales en forma confidencial. Introducir mejoras y evaluación periódica.

Además, programas originales probados en diferentes paises y disponibles para aumentar la conducta segura en el trabajo.

Observaciones de conducta y conducta segura

La práctica de la observación directa de la conducta en el trabajo, efectuada en programas de Seguridad del Trabajo o Prevención de Riesgos Laborales (PRL), ha tenido, en el último tiempo un leve aumento en las empresas, lo que revela un positivo interés hacia la Seguridad, desde la perspectiva de la Psicologia.

Sin embargo, la todavia escasa difusión de la Psicologia científica aplicada a la empresa en nuestra lengua, puede llevar a cometer errores, incluso a algunos especialistas, cuando éstos no se han detenido lo suficiente para profundizar sus conocimientos.

Por ejemplo, poner sin más a un supervisor o a un trabajador a observar conductas seguras o inseguras de uno o más trabajadores con una Lista de Comprobación o check list, puede generar cambios en la conducta del o los observados, por el solo efecto estadístico de la reactividad a la medida. Pero en ningún caso ello significa que los cambios de conducta se mantendrán en el tiempo.

Mas aún, en el afán por comenzar las Observaciones, se suele pasar por alto cuestiones claves para el trabajo en Seguridad Conductual. Por ejemplo ¿que conductas se observarán?. Para establecerlas existe un procedimiento establecido y debidamente probado. También, ¿quien o quienes realizarán la observación?; ¿que entrenamiento requieren estas personas como Observadores?.

Como éstos interrogantes, hay otros igualmente significativos, frente a los cuales existen respuestas en la forma de diversos componentes de un Programa que va mucho mas allá de las observaciones de conducta, las que, por si solas, no producen cambios en la conducta insegura que resulten perdurables.

Para que este Programa sea efectivo y se eviten roces, resquemores, fricciones entre los trabajadores a quienes les moleste sentirse observados, o se obtengan datos inocuos, en formatos completados solo por cumplir, es necesario disponer de un plan coherente y efectuar un trabajo sistemático dirigido a obtener y a mantener los cambios de conducta que se requieren. De lo contrario y a pesar de la buena disposición de los actores, un programa de este tipo no tendrá éxito.

Seguridad Basada en la Conducta

Bajo esta denominación que proviene de la expresión en inglés Behavior Based Safety, se agrupan un conjunto de metodologías que aplican principios de conducta en la empresa, con el propósito de reducir los accidentes de trabajo. La mayoría de estos métodos son de origen estadounidense, por consiguiente se encuentran en inglés o poseen una traducción deficiente. Su difusión aún es escasa y restringida principalmente al ámbito de América del Norte .

Algunas de las características comunes de estos métodos pueden caracterizarse como sigue:
a) generalmente constan de 4 pasos; b) se centran en la conducta observable de los trabajadores; c) cuentan con procedimientos escritos y detallados para su puesta en práctica; d) contienen procedimientos de intervención positivos pero tambien punitivos; e) suelen entregar su aplicación a los propios trabajadores y, lo más importante f) no requieren teorías psicológicas obsoletas para explicar la motivación y el cambio de la conducta hacia la seguridad.

Entre las criticas a estas metodologias estadounidenses se encuentran las siguientes, a) que al entregarles a los trabajadores la responsabilidad por el programa conductual, los directivos y la empresa se desentienden de su responsabilidad; b) se generan roces y fricciones entre los trabajadores que no permiten ser "observados" por sus pares; c) se desconocen factores psicosociales; d) se ignora u omite el papel de la "cultura"; e) se trata de un programa mecánico y reduccionista de administración de la conducta y f) se centra excesivamente en conductas individuales.

La mayoría de estas críticas son incorrectas y los criticos parecen desconocer la Psicologia de la Conducta con los significativos aportes que esta ciencia ha efectuado a diversos campos, entre ellos a la Prevención de Riesgos Laborales.

Además existe un método, original en castellano, denominado método TEPS, por Técnicas Psicológicas en Seguridad, que puede responder a estas críticas y supera muchas de las limitaciones de los métodos estadounidenses.

Por ejemplo, a) consta de 5 pasos, no de 4, y en él se concede importancia al paso sobre el Análisis Funcional de la Conducta, donde el propio grupo afectado examina y descubre las causas de su conducta insegura, ( a la manera de la anagnorisis de los griegos). En esta tarea de equipo, facilitada por su enfoque positivo, están presentes, no ausentes, los fenómenos psicosociales; b) las conductas a intervenir son seleccionadas después de un cuidadoso y participativo proceso de selección, sin imposición alguna y empleando los datos disponibles en la empresa; c) se prefiere que la gestión del método TEPS sea realizado por mandos intermedios respaldados por la gerencia y formados en el enfoque de la Psicologia de la conducta. Son ellos quienes pueden aplicar las cinco consecuencias de conducta que el análisis de conducta ha descrito a partir del estudio experimental de los procesos naturales del aprendizaje, no de teorías; d) no se ignoran ni los fenómenos psicosociales, ni el papel de los directivos, ni la cultura. Todos ellos se analizan y se consideran antecedentes de la conducta o promptings conductuales.

El primer trabajo efectuado en castellano (base del TEPS), sobre la actualmente denominada Seguridad Basada en la Conducta (aunque tambien existe, con modificaciones más de marketing que de contenido, la Seguridad Basada en Valores, o también la denominada, Seguridad Basada en las Personas) fue publicado en la revista Prevención, en su número 74. Esta Revista es editada por la Asociación para la Prevención de Accidentes (APA), en España. Se trata de un trabajo efectuado por López-Mena, en el año 1980.

A partir de allí el Método TEPS ha sido traducido a 9 idiomas y existen diversas publicaciones efectuadas por su autor en revistas españolas, chilenas o de USA, en las que se detalla su empleo y el éxito alcanzado en cada una de las intervenciones efectuadas en diferentes empresas de diversos países.

Con respecto a la cultura cabe destacar que, al desconocer los principios de conducta, muchos especialistas usan este concepto como excusa o como recurso útil para explicar algunos fracasos de sus intervenciones. En realidad, la cultura de una organización es el conjunto de conductas que predominan en ella, porque reciben de sus miembros un reconocimiento social mayoritario. Por lo tanto la intervención para el cambio de la cultura es posible y necesaria y la psicologia de la conducta entrega los medios para este proceso.

En resumen, esta metodologia demuestra que la linea de estudios efectuada durante años en Seguridad del Trabajo sobre toería del riesgo, del papel de la cultura en los accidentes, de la medición mediante cuestionarios o encuestas sobre "actitudes" preventivas, y otros loables esfuerzos similares, constituyen en realidad, un camino agotado. Es preferible que el psicólogo y el prevencionista concentren sus esfuerzos en el estudio de la relación entre el aprendizaje y la conducta y en los aportes de la neurociencia a la Psicologia de la Conducta. Gracias a estos conocimientos podrán obtener resultados comprobables y de causalidad demostrable en el incremento de la conducta segura, recurso clave para alcanzar la seguridad del trabajo en las empresas.

Psicologia y Coaching

En los últimos años, la actividad denominada coaching ha mostrado un interesante crecimiento.

Se trata de una suerte de acompañamiento directo y cercano a una persona, generalmente a un directivo de una empresa, por pàrte de un profesional, para ayudarle a desarrollar sus capacidades y su elevado potencial. Dado que no hay una única definicion de coaching, ésta parece ser aceptable aunque parte con contradicciones. En efecto, si el proceso de coaching tiene como propósito desarrollar las capacidades de actores empresariales de elevado potencial, resulta dificil comprender como el supuestamente elevado potencial de estas personas no les ayuda a desarrollarse a si mismos. O bien están tan demasiado ocupados que no tienen tiempo o no saben como hacerlo sin consejo, apoyo o ayuda.

Como se sabe, esta denominación "coaching" proviene del ámbito deportivo, con lo que se acompaña de una imagen de dinamismo, esfuerzo y triunfo. En castellano podría traducirse como Acompañamiento.

En sus comienzos el proceso de aconsejamiento a un directivo o a un gerente de nivel medio, efectuado por un especialista, generalmente un psicólogo industrial/organizacional, tenía como propósito, erradicar algunas conductas tóxicas de este directivo, porque éstas se convertían en conflictos continuados con sus colaboradores u otros directivos.

Es comprensible que quienes se ganan la vida con esta actividad se esfuercen en destacarla como la solución a múltiples dificultades de los directivos. Sin embargo, desde la Psicología de la Conducta puede explicarse el logro de ciertas soluciones con este proceso, sin necesidad de recurrir a ningún artilugio especial o vestir esta actividad con corrientes pseudofilosóficas o teorías psicológicas con respaldo nulo o inexistente y capaces en ocasiones, de atribuirle valor cientifico al tarot. También, del mismo modo, pueden explicarse sus verdaderos alcances sin exagerar el marketing del asunto.

La necesidad del coaching o acompañamiento o aconsejamiento surge a partir de las limitaciones de los procesos de capacitación o formación sean éstos cursos de formación o capacitación en las Escuelas de Negocios destinados a lograr cambios conductuales. Esta limitación de la capacitación para obtener cambios de conducta, se explica porque esta actividad es solo un antecedente de conducta, un "input" para que una conducta cambie o se presente pero ya se sabe que los antecedentes de conducta son responsables de solo un 20% del comportamiento. El otro porcentaje corresponde a las consecuencias contingentemente relacionadas con la conducta cuyo cambio se requiere. La capacitación o formación son irremplazables, pero no aseguran que los cambios necesarios se produzcan por constituir, como se señaló, solo un antecedente conductual.

Si se tiene claridad sobre las relaciones entre la conducta y su ambiente, entonces el aconsejamiento o coaching funciona. Por ejemplo, una vez efectuada la formación se requiere acompañar el proceso de cambio allí iniciado, con las técnicas que proporciona el análisis de conducta aplicado, todas ellas aplicaciones de los conocimientos experimentalmente obtenidos sobre los procesos naturales de aprendizaje humano.

Por consiguiente, si se desea desarrollar directivos o extinguir conductas poco productivas, un buen coach o acompañante será un profesional psicólogo especializado en empresas y con conocimientos del mundo de los negocios. Antes de contratarle será interesante averiguar sus conocimientos de psicología de la conducta y su capacidad para detectar y aplicar principios de conducta en las organizaciones. Gracias a su profesión de base, este profesional podrá gestionar adecuadamente el inevitable surgimiento de los asuntos personales del directivo durante el acompañamiento, sin que éstos contaminen su rendimiento profesional o afecten el proceso de acompañamiento.

En la experiencia de PERSIST LTDA. se ha efectuado aconsejamiento o coaching a directivos pero también a trabajadores de diferentes empresas de diversos países. Esta acción, que forma parte de uno de los métodos de la firma, dirigido al cambio de conducta y desarrollo de la responsabilidad individual por su vida y su trabajo, ha facultado (empowerment) a estas personas, las que en un número limitado de sesiones de trabajo, a) ponen en práctica los nuevos conocimientos; b) logran la autonomía necesaria gestionando su propia experiencia; c) alcanzan los cambios requeridos por las necesidades de la empresa o d) obtienen nuevos logros gracias a las actividades de capacitación o formación iniciales.

El aconsejamiento o seguimiento posterior a la capacitación o formación tiene la capacidad para lograr que los cambios de conducta buscados, se alcancen, siempre y cuando se utilicen los principios de conducta propios del analisis conductual. De esta forma el cambio será evaluable y sujeto a mejora continua sobre bases sólidas y comprobables. Para ello no se necesita nombres de marketing o fantasía como coaching.

Competencias críticas, NO blandas

Con motivo de la publicación de estos comentarios sobre las clasificaciones en uso de las diferentes competencias, recibimos un valioso e interesante comentario de D. Alvio Lagos, un alto ejecutivo de CMPC Celulosa, con gran experiencia en la gestión de Recursos Humanos. Por su valor e interés para todos quienes estamos en estas tareas, las incluimos al final de nuestro comentario original.

Desde los pioneros estudios del psicólogo David McClelland sobre competencias, este concepto ha evolucionado y se ha convertido en un eje para establecer ciertos estándares de conducta requeridos para desempeñar determinadas tareas. Entre estos esfuerzos conviene examinar la diferencia que se ha establecido entre competencias que se denominan "duras" y competencias que se denominan, "blandas".

Esta es una clasificación, posiblemente interesada, que ha tenido a pesar de sus obvias limitaciones, cierto éxito, especialmente entre no especialistas. Si se examinan estos términos, la expresión "dura" puede verse como una alusión a algo sólido, bien establecido, consistente y claramente definido. Por su parte, la expresión "blanda" puede parecer sinónimo de débil, maleable, difuso o confuso.

En materia de competencias, se ha reservado la expresión competencias duras para referirse en general, a las competencias técnicas o de la ciencia limitada a las probetas. Por otra parte, las competencias de comunicación, asertividad, relación con los demás y muchas otras similares son las llamadas "competencias blandas". Al emplear esta denominación, puede apreciarse claramente que el término "blandas" aplicado a estas conductas es inexacto e insuficiente por la naturaleza de las habilidades a las que se refiere. Además, su uso parece algo interesado promovido quizás por quienes creen tener el dominio de los conocimientos consolidados, importantes o "duros".

En realidad, la situación en materias de competencias es realmente muy diferente. Mientras que cualquier persona con una cierta capacidad intelectual puede aprender los cálculos que le permitan establecer la resistencia de determinados materiales en diferentes condiciones de trabajo, o aprender las funciones de determinadas arterias en el cuerpo humano y sus posibilidades de intervención quirúrgica, todo el conocimiento actual muestra que, a estas mismas personas, puede resultarles extremadamente difícil aprender a comunicarse con sus colaboradores, a emitir instrucciones claras y sin lugar a interpretaciones o simplemente a practicar la empatía.

Esta si es, no solo una dura tarea, sino además una competencia crítica. Si un profesional no llega a ser competente en estas conductas, su trabajo se verá afectado seriamente. Por consiguiente, resulta mucho más clarificador reemplazar esa clasificación, francamente obsoleta y errónea, por una que ponga a ambos tipos de competencias en similitud de dificultad, que resulte más precisa y clara, por ejemplo: Competencias Técnicas y Competencias Críticas.

De esta forma no se continúa endiosando la ciencia, supuestamente exacta y a la tecnología supuestamente infalible como un conocimiento "duro".

Además, esta nivelación de los términos se convierte, especialmente, pero no solamente, para los estudiantes, en una poderosa señal que sus competencias técnicas son importantes pero insuficientes para ser eficientes en su trabajo profesional y en su vida, si no cubren también sus competencias críticas, las que de blandas, como se ha visto, no tienen nada.

Comentarios de D. Alvio Lagos, Gerente CMPC,

Estimado Luis, compartimos plenamente tu analisis y como ustedes ya hos hemos topado varias veces con las confusiones que surgen de la partición entre duras y blandas.

En un intento por superar esas barreras, en nuestra Planta hemos decidido utilizar las siguientes distinciones:

Competencias Operativas: agrupamos aqui al conjunto de conocimientos habilidades y destrezas que se requiere tener para desempeñarse eficientemente en las áreas técnicas o de especialidades.

Competencias transversales: agrupamos aqui al conjunto de actitudes, aptitudes, valores, compromisos y motivaciones que se requiere tener en cualquier especialidad pra relacionarse socialmente de manera eficiente en todos los ámbitos del quehacer humano (incluido el laboral, en todas las áreas y/o especialidades). Criticas tambien nos parece un calificativo apropiado, aunque adoptamos el otro para contrastarlas con las operativas (y para no generar la imprsión de que son mas importantes).

Adoptamos también por convención, que tanto las primeras como las segundas:

a) pueden ser críticas o no, dependiendo de las circunstancias;
b) son calificables (bueno, regular, malo, etc.) y
c) son cuantificables (bastante; suficiente; 55%; 7 de 10, etc.)

Solo a partir de lo anterior podemos hacer gestión.

Alvio Lagos.

Definicion conductual de accidente de trabajo

Aunque existen diferentes definiciones del accidente de trabajo, la que resulta más útil dado que abre una importante via a la prevención de riesgos laborales, es la definición conductual, esta sostiene que,

el accidente de trabajo es el resultado del aprendizaje de conductas inseguras, especialmente del aprendizaje que se produce, cuando en repetidas ocasiones el trabajador obtiene algún tipo de consecuencias positivas para él, después de realizar su comportamiento inseguro, el que suele ser fortalecido además, porque puede imitar a jefaturas que practican conductas reñidas con la seguridad en el trabajo. (López-Mena, 1986; p. 139. Tesis Doctoral. U. Autónoma de Barcelona).

Para el Técnico en Seguridad o el Psicólogo en prevención, esta definicion facilita revertir este aprendizaje inseguro, cuando se emplean los principios de conducta, es decir, las descripciones de relaciones regulares entre determinadas conductas (inseguras p.e.) y determinados acontecimientos del ambiente (laboral, p.e.).

El empleo de los procesos naturales de aprendizaje humano contribuye a elevar la frecuencia de la conducta segura, destacada en multiples investigaciones como la principal via para disminuir los accidentes de trabajo. La conducta es la variable que conoce el psicólogo, lo que facilita su intervención para aumentar el comportamiento seguro y también está en condiciones de compartir este conocimiento con otros profesionales de la prevencion de riesgos.