Fiestas de Fin de Año 2009 con Seguridad

El Gerente de Sustentabilidad de la Vicepresidencia Corporativa de Proyectos de CODELCO D. Juan Miranda de Luca, junto con elaborar una serie de recomendaciones prácticas de Seguridad para disfrutar de las fiestas de fin de año con Seguridad, ha compartido algunas de ellas con nosotros:

Por ejemplo, si ha bebido no conduzca por ningun motivo. Su familia y Ud. dependen de su completa capacidad para conducir no se engañe.

• Si prepara fuego para asados aleje a los niños a lugares distantes.
  

• Use el cuchillo siempre en direccion opuesta a su cuerpo.
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  Revise su vehiculo antes de salir especialmente el repuesto y los frenos.
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  Lleve un botiquin con vendas, agua oxigenada, pomada para picaduras, sal de frutas y aspirinas como minimo. (Povidona, Butasin)

En la excursión un pequeño cortaplumas sera de utilidad. Tambien linterna con pilas nuevas y un silbato.

Lleve agua potable en el coche. Si por emergencia necesita consumir otra agua, agregue una cucharita de cloro cada 10 lts.

Si esta cansado no conduzca.

Cuidado con los fuegos artificiales son hermosos pero extremadamente peligrosos.

Copie (respalde) los numeros de su celular. Son lo mas util del equipo por si lo pierde.

Coma carne en trozos pequeños evite atragantarse.

Apague bien el fuego si ha estado en campamento, cuando se retire.

Practique su autocontrol para regular sus emociones, su paciencia al conducir y el exceso de tentaciones de comida y bebida.

Felicidad y Trabajo

En el último tiempo la palabra "felicidad" ha devenido en un conjunto de usos, de los cuales el medio empresarial no ha estado ajeno. No es la única expresión de uso habitual, positivo y simpático que sigue el mismo camino para acceder a las organizaciones. Por ejemplo, algunos administradores siguen creyendo que realizar supuestas reuniones o actividades al aire libre, (outdoor) les denominan, podría tener efectos beneficiosos sobre el trabajo en equipo o sobre la "motivación" (una palabra excesivamente manoseada y de casi inútil definición en el medio cientifico actualmente).

Otros, más imaginativos aún, contratan a comediantes, payasos o humoristas para dictar charlas en las empresas sobre, otra vez, la motivación para el trabajo. También hay quienes, llevados por entusiasmo merecedor de mejores propósitos, participan de la idea que una atractiva obra de teatro podría motivar a la gente a vender más o a comportarse en forma segura y evitar accidentes.

Como suele decirse hay dos noticias al respecto: una mala y otra buena. La mala noticia es que ninguna de estas acciones resiste un análisis serio, puede ser evaluada en resultados o logra algún tipo de cambio conductual. Mas claramente, no hay ningún estudio que respalde la idea, que un grupo de oficinistas tirando de la cuerda, o haciendo rafting trabajará mejor como equipo, el lunes de la semana siguiente. Hace muchos años que estas prácticas se abandononaron por sus creadores. Una cosa es que las personas se lo pasen bien en un paseo campestre, a lo cual nadie puede oponerse y otra cosa es el trabajo. De alli que resulta sorprendente que alguna entidad oficial contribuya al financiamiento de estas excursiones como si éstas fuesen de verdad, capacitación o formación.

Siguiendo con las malas noticias, tampoco hay indicios o datos que respalden que un humorista sea capaz de motivar a nadie en la empresa. Sus honorarios estan aproximadamente alrededor de 8.500 dólares estadounidenses, pero nadie evalúa el supuesto ROI de estas actividades.

De nuevo, que la gente se lo pase bien es una cosa. Que se "motiven" por ello es algo muy distinto y otra vez aqui, como en el teatro de la capacitacion o formación, es lamentable decirlo pero no hay datos, no hay información alguna que permita afirmar que estas actividades sean útiles para los objetivos que ellas ofrecen. Estamos entonces, trabajando al azar, improvisando, solucionando problemas puntuales o siguiendo corrientes de actualidad. Buscamos soluciones más bien a oscuras o haciendo lo que parece que le resultó al vecino.

La buena noticia es buena, pero breve. Algunos elementos empleados en las prácticas antes comentadas pertenecen al ámbito de la psicologia de la conducta, especificamente al análisis de conducta aplicado. De allí podría decirse que "algo" podria resultar o que "algo queda". Pero el asunto de fondo permanece porque estos pocos elementos que apuntan a inducir cambios de conducta, se encuentran dispersos, no siguen un programa sistemático con objetivos claros y medibles. Como todo buen administrador sabe, lo que no se puede medir no existe. Y si no existe no se puede administrar.

Con la felicidad el asunto es inclusive, y si se quiere, más serio aun. No solo por la cantidad de recursos que se dilapidan sin saber muy bien para que, sino porque el asunto puede afectar a las personas y a su salud psicológica. No porque alguien piense que si no es feliz trabajando será despedido sino y especialmente, porque alguien puede considerarse infeliz, en un contexto en el que se supone debe ser feliz y ello afecta decidimente su bienestar.

La felicidad es un concepto, bastante de moda, y es filosófico más que psicológico y como tal ampliamente controvertido. No existe una definicion única de felicidad. De alli que la idea segun la cual la felicidad esta en el trabajo resulta extravagante e ilusoria. Nadie puede ser feliz todo el tiempo y la neurociencia ha mostrado diferentes hallazgos que desmienten una serie de creencias y mitos del sentido, supuestamente común, sobre la felicidad. Por ejemplo, hoy se sabe que el desánimo puede ser creativo. Sin embargo, si no se estudia seriamente este asunto con los especialistas y se sigue creyendo que para motivar a la gente ésta debe ser feliz, o a la inversa que aqui cabe todo, se podría llegar al disparate de crear una gerencia de la felicidad en la empresa.

Los datos muestran que una elevada satisfacción en el trabajo o un buen clima laboral solo se correlacionan en 0.40 (r de Pearson) con la productividad. Es decir, casi no existe relación o ésta no es significativa.

¿Porqué ocurre todo esto a espaldas de los especialistas o frente a su indiferencia?. Parte de la responsabilidad por todas estas prácticas equivocadas es de los profesionales de la conducta, los psicólogos del trabajo, que no terminan de asumir plenamente su rol de cambio en las organizaciones y emplear para alcanzar los cambios y las mejoras necesarias, los instrumentos cientificos de la ciencia de la conducta. Y el resultado es que esta clara necesidad de cambio y mejora de las conducta de las personas y su rendimiento en las organizaciones, ante la falencia de los especialistas, cae en manos de personas probablemente bien intencionadas pero cuyo desconocimiento del análisis de conducta aplicado les deja muy cerca de la charlatanería.

Desde los experimentos Hawthorne, realizados en la década de los veinte (del siglo pasado) que los psicólogos de empresa conocen los principios de conducta que gerentes y jefaturas bien informados, y sin necesidad de convertirse en payasos, pueden aplicar para dirigir a sus colaboradores hacia un trabajo eficiente y que les haga experimentar sentimientos de logro y bienestar, como producto del trabajo bien hecho. En nuestro reciente libro (2008) explicamos los resultados que se obtienen cuando se aplican los conocimientos obtenidos experimentalmente en el laboratorio a las organizaciones. Aunque en ese texto no hay salidas outdoor ni teatro se demuestra con datos obtenidos con nuestro trabajo en diferentes países, que en el trabajo se puede alcanzar la excelencia y también el bienestar cuando éste está dirigido por gerentes competentes en conducta humana. Si Ud. quiere hacerlo, a esa grata sensación puede llamarle felicidad.

Aprender sin entrenar

Hace algunos años, un siniestro laboral de importancia causó el deceso de dos técnicos y un trabajador, además de importantes lesiones en otras dos personas. Las pérdidas de producción fueron muy elevadas, cercanas a los cien millones de dólares.

Uno de los resultados más impactantes de la investigacion posterior realizada, fue que los trabajadores carecían de la capacitacion o entrenamiento necesario para operar los equipos destruidos.

¿cómo habian aprendido estos trabajadores a trabajar sin entrenamiento?

El estudio llevado a cabo por PERSIST posteriormente, obtuvo varias respuestas, las que probablemente son comunes a las situaciones en las que se pone a las personas a operar sin mayor preparación. Esta situación, por insólita que parezca, es todavía muy frecuente. Algunos directivos o jefes parecen creer que la gente es adivina.

Entre las respuestas obtenidas a la preguntas porque no aprendí o cómo aprendi a trabajar, se encuentran las siguientes,

Falta de interés de la empresa hacia nosotros.
Solo capacitan a los mas amigos de los jefes.
Echando a perder se aprende...
Aprendi mirando a los demás...
Preguntando a los otros más antiguos. (que no siempre respondian lo adecuado).
Solo van los jefes a los cursos.
Gracias a la buena voluntad de los compañeros.
Intruseando, haciendo mucha práctica (76,9%)

Cabe señalar aquí, dos puntos importantes. a) hasta un 38,4% de los trabajadores habian pedido cursos antes del accidente; y b) la neurociencia ha demostrado que no es cierto que echando a perder se aprenda, en realidad, se aprende haciendo las cosas bien y más aún si se recibe reconocimiento externo por ello.

El desinterés profesional de los directivos y jefes se disfrazaba de falta de recursos (tiempo, numero de interesados, temores, lugar y otros) pero era experimentado por los trabajadores como desprecio, discriminación o falta de consideración por el trabajo que realizaban.

En este caso, la mayoría de los trabajadores, nunca habían asistido a un curso de entrenamiento

Actualmente la respuesta del sistema es todavía débil. Si bien existe la franquicia tributaria para la formación en la empresa, esta es de un monto menor y lo que es aún más limitante para la capacitación o formación en la empresa, es la falta de obligatoriedad legal para el uso de esta franquicia lo que evitaría que las empresas pasen por alto la verdadera responsabilidad social. (RS)

Esta última acción huele a marketing cuando se habla de RS sin haber cubierto la educación continuada de sus trabajadores. Ya no digamos cuando además se emplea el facil recurso del Best Place to Work, otra estratagema de marketing. La empresa que prefiere la supuesta visibilidad comercial de estas acciones, por sobre el trabajo serio en capacitacion o entrenamiento de su gente, se expone a situaciones tan graves como las que inció este comentario.

Finalmente, tan grave es no realizar acciones de capacitacion o formacion en el trabajo, como hacerlas una vez y creer que se resuelven los problemas casi para siempre. Nada mas alejado de la realidad. Esta es cambiante y supone permanentemente nuevos desafíos.

El otro extremo tampoco es aconsejable, es decir, creer que un curso o un par de cursos soluciona todos o casi todas las dificultades derivadas de los recursos humanos. En el caso de los cambios de conducta que la empresa requiere, el curso solo representa un input para ese cambio, pero se requerirá de un programa de continuidad para lograr que los cambios de conducta efectivamente ocurran. La Psicología de la conducta dispone de los recursos metodológicos, practicos y aplicables por los propios supervisores, para asegurar estos cambios, cada vez que ellos sean necesarios.

Mobbing u Hostigamiento Laboral

Uno de los riesgos emergentes en el mundo del trabajo es el conjunto de los denominados Riesgos Psicosociales. Estos Riesgos son un derivado o producto de los factores psicosociales, es decir, de aquellos factores creados por la simple interacción de las personas trabajando juntas.

Ahora bien cuando los factores psicosociales se agudizan o son empleados por un tercero o por un grupo en contra de un trabajador aislado, con el fin de hostigarle o humillarle psicologicamente se habla de Hostigamiento Laboral o Mobbing.

Investigaciones realizadas en Chile, en la Universidad de Las Americas, en 2005-2006 muestran que estos negativos factores estan presentes en los Ministerios, las empresas públicas y privadas y en las Universidades. Es decir, en todos los ambientes laborales con cierta preferencia por las industrias de servicios. En estos estudios se empleó el ISTAS-21, el Cuestionario de Factores Psicosociales del Gobierno de Navarra y el LIPT - 45.

Los programas de prevención del acoso laboral, entendido como cualquier forma de abuso en el trabajo, se encuentran disponibles en http://www.persist.cl/ aún cuando en los países americanos la legislacion que castiga el acoso laboral es fragmentaria o simplemente inexistente.

En cualquier caso la empresa inteligente sabe que es de plena conveniencia prevenir y corregir este negativo fenomeno. La productividad suele descender hasta en un 12% en situaciones de acoso (U. de Bergen) y el dolor humano que experimenta la victima de acoso es de dificil o imposible cuantificación, pues en algunos casos les lleva al suicidio.

No se trata de alarmar sino de contribuir a difundir estos conocimientos sobre un proceso que corroe las relaciones interpersonales en el trabajo y la buena marcha de la empresa, en diferentes formatos: estrés, acoso sexual, discriminación y acoso laboral.

Los Programas para prevenir estos atentados a las personas y a la calidad, la seguridad y en sintesis, a la productividad, se denominan Prevención de Riesgos Psicosociales en el Trabajo.

Seguridad y Conducta

Utilice en su empresa el Cuestionario:

EPRA-9 Evaluación del Sistema de Seguridad y Cuidado del Medio Ambiente en la empresa.
(http://www.persist.cl/ )

Sus resultados le permiten compararse con oras empresas nacionales e internacionales en forma confidencial. Introducir mejoras y evaluación periódica.

Además, programas originales probados en diferentes paises y disponibles para aumentar la conducta segura en el trabajo.

Observaciones de conducta y conducta segura

La práctica de la observación directa de la conducta en el trabajo, efectuada en programas de Seguridad del Trabajo o Prevención de Riesgos Laborales (PRL), ha tenido, en el último tiempo un leve aumento en las empresas, lo que revela un positivo interés hacia la Seguridad, desde la perspectiva de la Psicologia.

Sin embargo, la todavia escasa difusión de la Psicologia científica aplicada a la empresa en nuestra lengua, puede llevar a cometer errores, incluso a algunos especialistas, cuando éstos no se han detenido lo suficiente para profundizar sus conocimientos.

Por ejemplo, poner sin más a un supervisor o a un trabajador a observar conductas seguras o inseguras de uno o más trabajadores con una Lista de Comprobación o check list, puede generar cambios en la conducta del o los observados, por el solo efecto estadístico de la reactividad a la medida. Pero en ningún caso ello significa que los cambios de conducta se mantendrán en el tiempo.

Mas aún, en el afán por comenzar las Observaciones, se suele pasar por alto cuestiones claves para el trabajo en Seguridad Conductual. Por ejemplo ¿que conductas se observarán?. Para establecerlas existe un procedimiento establecido y debidamente probado. También, ¿quien o quienes realizarán la observación?; ¿que entrenamiento requieren estas personas como Observadores?.

Como éstos interrogantes, hay otros igualmente significativos, frente a los cuales existen respuestas en la forma de diversos componentes de un Programa que va mucho mas allá de las observaciones de conducta, las que, por si solas, no producen cambios en la conducta insegura que resulten perdurables.

Para que este Programa sea efectivo y se eviten roces, resquemores, fricciones entre los trabajadores a quienes les moleste sentirse observados, o se obtengan datos inocuos, en formatos completados solo por cumplir, es necesario disponer de un plan coherente y efectuar un trabajo sistemático dirigido a obtener y a mantener los cambios de conducta que se requieren. De lo contrario y a pesar de la buena disposición de los actores, un programa de este tipo no tendrá éxito.

Seguridad Basada en la Conducta

Bajo esta denominación que proviene de la expresión en inglés Behavior Based Safety, se agrupan un conjunto de metodologías que aplican principios de conducta en la empresa, con el propósito de reducir los accidentes de trabajo. La mayoría de estos métodos son de origen estadounidense, por consiguiente se encuentran en inglés o poseen una traducción deficiente. Su difusión aún es escasa y restringida principalmente al ámbito de América del Norte .

Algunas de las características comunes de estos métodos pueden caracterizarse como sigue:
a) generalmente constan de 4 pasos; b) se centran en la conducta observable de los trabajadores; c) cuentan con procedimientos escritos y detallados para su puesta en práctica; d) contienen procedimientos de intervención positivos pero tambien punitivos; e) suelen entregar su aplicación a los propios trabajadores y, lo más importante f) no requieren teorías psicológicas obsoletas para explicar la motivación y el cambio de la conducta hacia la seguridad.

Entre las criticas a estas metodologias estadounidenses se encuentran las siguientes, a) que al entregarles a los trabajadores la responsabilidad por el programa conductual, los directivos y la empresa se desentienden de su responsabilidad; b) se generan roces y fricciones entre los trabajadores que no permiten ser "observados" por sus pares; c) se desconocen factores psicosociales; d) se ignora u omite el papel de la "cultura"; e) se trata de un programa mecánico y reduccionista de administración de la conducta y f) se centra excesivamente en conductas individuales.

La mayoría de estas críticas son incorrectas y los criticos parecen desconocer la Psicologia de la Conducta con los significativos aportes que esta ciencia ha efectuado a diversos campos, entre ellos a la Prevención de Riesgos Laborales.

Además existe un método, original en castellano, denominado método TEPS, por Técnicas Psicológicas en Seguridad, que puede responder a estas críticas y supera muchas de las limitaciones de los métodos estadounidenses.

Por ejemplo, a) consta de 5 pasos, no de 4, y en él se concede importancia al paso sobre el Análisis Funcional de la Conducta, donde el propio grupo afectado examina y descubre las causas de su conducta insegura, ( a la manera de la anagnorisis de los griegos). En esta tarea de equipo, facilitada por su enfoque positivo, están presentes, no ausentes, los fenómenos psicosociales; b) las conductas a intervenir son seleccionadas después de un cuidadoso y participativo proceso de selección, sin imposición alguna y empleando los datos disponibles en la empresa; c) se prefiere que la gestión del método TEPS sea realizado por mandos intermedios respaldados por la gerencia y formados en el enfoque de la Psicologia de la conducta. Son ellos quienes pueden aplicar las cinco consecuencias de conducta que el análisis de conducta ha descrito a partir del estudio experimental de los procesos naturales del aprendizaje, no de teorías; d) no se ignoran ni los fenómenos psicosociales, ni el papel de los directivos, ni la cultura. Todos ellos se analizan y se consideran antecedentes de la conducta o promptings conductuales.

El primer trabajo efectuado en castellano (base del TEPS), sobre la actualmente denominada Seguridad Basada en la Conducta (aunque tambien existe, con modificaciones más de marketing que de contenido, la Seguridad Basada en Valores, o también la denominada, Seguridad Basada en las Personas) fue publicado en la revista Prevención, en su número 74. Esta Revista es editada por la Asociación para la Prevención de Accidentes (APA), en España. Se trata de un trabajo efectuado por López-Mena, en el año 1980.

A partir de allí el Método TEPS ha sido traducido a 9 idiomas y existen diversas publicaciones efectuadas por su autor en revistas españolas, chilenas o de USA, en las que se detalla su empleo y el éxito alcanzado en cada una de las intervenciones efectuadas en diferentes empresas de diversos países.

Con respecto a la cultura cabe destacar que, al desconocer los principios de conducta, muchos especialistas usan este concepto como excusa o como recurso útil para explicar algunos fracasos de sus intervenciones. En realidad, la cultura de una organización es el conjunto de conductas que predominan en ella, porque reciben de sus miembros un reconocimiento social mayoritario. Por lo tanto la intervención para el cambio de la cultura es posible y necesaria y la psicologia de la conducta entrega los medios para este proceso.

En resumen, esta metodologia demuestra que la linea de estudios efectuada durante años en Seguridad del Trabajo sobre toería del riesgo, del papel de la cultura en los accidentes, de la medición mediante cuestionarios o encuestas sobre "actitudes" preventivas, y otros loables esfuerzos similares, constituyen en realidad, un camino agotado. Es preferible que el psicólogo y el prevencionista concentren sus esfuerzos en el estudio de la relación entre el aprendizaje y la conducta y en los aportes de la neurociencia a la Psicologia de la Conducta. Gracias a estos conocimientos podrán obtener resultados comprobables y de causalidad demostrable en el incremento de la conducta segura, recurso clave para alcanzar la seguridad del trabajo en las empresas.