Fiestas de Fin de Año 2009 con Seguridad

El Gerente de Sustentabilidad de la Vicepresidencia Corporativa de Proyectos de CODELCO D. Juan Miranda de Luca, junto con elaborar una serie de recomendaciones prácticas de Seguridad para disfrutar de las fiestas de fin de año con Seguridad, ha compartido algunas de ellas con nosotros:

Por ejemplo, si ha bebido no conduzca por ningun motivo. Su familia y Ud. dependen de su completa capacidad para conducir no se engañe.

• Si prepara fuego para asados aleje a los niños a lugares distantes.
  

• Use el cuchillo siempre en direccion opuesta a su cuerpo.
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  Revise su vehiculo antes de salir especialmente el repuesto y los frenos.
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  Lleve un botiquin con vendas, agua oxigenada, pomada para picaduras, sal de frutas y aspirinas como minimo. (Povidona, Butasin)

En la excursión un pequeño cortaplumas sera de utilidad. Tambien linterna con pilas nuevas y un silbato.

Lleve agua potable en el coche. Si por emergencia necesita consumir otra agua, agregue una cucharita de cloro cada 10 lts.

Si esta cansado no conduzca.

Cuidado con los fuegos artificiales son hermosos pero extremadamente peligrosos.

Copie (respalde) los numeros de su celular. Son lo mas util del equipo por si lo pierde.

Coma carne en trozos pequeños evite atragantarse.

Apague bien el fuego si ha estado en campamento, cuando se retire.

Practique su autocontrol para regular sus emociones, su paciencia al conducir y el exceso de tentaciones de comida y bebida.

Felicidad y Trabajo

En el último tiempo la palabra "felicidad" ha devenido en un conjunto de usos, de los cuales el medio empresarial no ha estado ajeno. No es la única expresión de uso habitual, positivo y simpático que sigue el mismo camino para acceder a las organizaciones. Por ejemplo, algunos administradores siguen creyendo que realizar supuestas reuniones o actividades al aire libre, (outdoor) les denominan, podría tener efectos beneficiosos sobre el trabajo en equipo o sobre la "motivación" (una palabra excesivamente manoseada y de casi inútil definición en el medio cientifico actualmente).

Otros, más imaginativos aún, contratan a comediantes, payasos o humoristas para dictar charlas en las empresas sobre, otra vez, la motivación para el trabajo. También hay quienes, llevados por entusiasmo merecedor de mejores propósitos, participan de la idea que una atractiva obra de teatro podría motivar a la gente a vender más o a comportarse en forma segura y evitar accidentes.

Como suele decirse hay dos noticias al respecto: una mala y otra buena. La mala noticia es que ninguna de estas acciones resiste un análisis serio, puede ser evaluada en resultados o logra algún tipo de cambio conductual. Mas claramente, no hay ningún estudio que respalde la idea, que un grupo de oficinistas tirando de la cuerda, o haciendo rafting trabajará mejor como equipo, el lunes de la semana siguiente. Hace muchos años que estas prácticas se abandononaron por sus creadores. Una cosa es que las personas se lo pasen bien en un paseo campestre, a lo cual nadie puede oponerse y otra cosa es el trabajo. De alli que resulta sorprendente que alguna entidad oficial contribuya al financiamiento de estas excursiones como si éstas fuesen de verdad, capacitación o formación.

Siguiendo con las malas noticias, tampoco hay indicios o datos que respalden que un humorista sea capaz de motivar a nadie en la empresa. Sus honorarios estan aproximadamente alrededor de 8.500 dólares estadounidenses, pero nadie evalúa el supuesto ROI de estas actividades.

De nuevo, que la gente se lo pase bien es una cosa. Que se "motiven" por ello es algo muy distinto y otra vez aqui, como en el teatro de la capacitacion o formación, es lamentable decirlo pero no hay datos, no hay información alguna que permita afirmar que estas actividades sean útiles para los objetivos que ellas ofrecen. Estamos entonces, trabajando al azar, improvisando, solucionando problemas puntuales o siguiendo corrientes de actualidad. Buscamos soluciones más bien a oscuras o haciendo lo que parece que le resultó al vecino.

La buena noticia es buena, pero breve. Algunos elementos empleados en las prácticas antes comentadas pertenecen al ámbito de la psicologia de la conducta, especificamente al análisis de conducta aplicado. De allí podría decirse que "algo" podria resultar o que "algo queda". Pero el asunto de fondo permanece porque estos pocos elementos que apuntan a inducir cambios de conducta, se encuentran dispersos, no siguen un programa sistemático con objetivos claros y medibles. Como todo buen administrador sabe, lo que no se puede medir no existe. Y si no existe no se puede administrar.

Con la felicidad el asunto es inclusive, y si se quiere, más serio aun. No solo por la cantidad de recursos que se dilapidan sin saber muy bien para que, sino porque el asunto puede afectar a las personas y a su salud psicológica. No porque alguien piense que si no es feliz trabajando será despedido sino y especialmente, porque alguien puede considerarse infeliz, en un contexto en el que se supone debe ser feliz y ello afecta decidimente su bienestar.

La felicidad es un concepto, bastante de moda, y es filosófico más que psicológico y como tal ampliamente controvertido. No existe una definicion única de felicidad. De alli que la idea segun la cual la felicidad esta en el trabajo resulta extravagante e ilusoria. Nadie puede ser feliz todo el tiempo y la neurociencia ha mostrado diferentes hallazgos que desmienten una serie de creencias y mitos del sentido, supuestamente común, sobre la felicidad. Por ejemplo, hoy se sabe que el desánimo puede ser creativo. Sin embargo, si no se estudia seriamente este asunto con los especialistas y se sigue creyendo que para motivar a la gente ésta debe ser feliz, o a la inversa que aqui cabe todo, se podría llegar al disparate de crear una gerencia de la felicidad en la empresa.

Los datos muestran que una elevada satisfacción en el trabajo o un buen clima laboral solo se correlacionan en 0.40 (r de Pearson) con la productividad. Es decir, casi no existe relación o ésta no es significativa.

¿Porqué ocurre todo esto a espaldas de los especialistas o frente a su indiferencia?. Parte de la responsabilidad por todas estas prácticas equivocadas es de los profesionales de la conducta, los psicólogos del trabajo, que no terminan de asumir plenamente su rol de cambio en las organizaciones y emplear para alcanzar los cambios y las mejoras necesarias, los instrumentos cientificos de la ciencia de la conducta. Y el resultado es que esta clara necesidad de cambio y mejora de las conducta de las personas y su rendimiento en las organizaciones, ante la falencia de los especialistas, cae en manos de personas probablemente bien intencionadas pero cuyo desconocimiento del análisis de conducta aplicado les deja muy cerca de la charlatanería.

Desde los experimentos Hawthorne, realizados en la década de los veinte (del siglo pasado) que los psicólogos de empresa conocen los principios de conducta que gerentes y jefaturas bien informados, y sin necesidad de convertirse en payasos, pueden aplicar para dirigir a sus colaboradores hacia un trabajo eficiente y que les haga experimentar sentimientos de logro y bienestar, como producto del trabajo bien hecho. En nuestro reciente libro (2008) explicamos los resultados que se obtienen cuando se aplican los conocimientos obtenidos experimentalmente en el laboratorio a las organizaciones. Aunque en ese texto no hay salidas outdoor ni teatro se demuestra con datos obtenidos con nuestro trabajo en diferentes países, que en el trabajo se puede alcanzar la excelencia y también el bienestar cuando éste está dirigido por gerentes competentes en conducta humana. Si Ud. quiere hacerlo, a esa grata sensación puede llamarle felicidad.

Aprender sin entrenar

Hace algunos años, un siniestro laboral de importancia causó el deceso de dos técnicos y un trabajador, además de importantes lesiones en otras dos personas. Las pérdidas de producción fueron muy elevadas, cercanas a los cien millones de dólares.

Uno de los resultados más impactantes de la investigacion posterior realizada, fue que los trabajadores carecían de la capacitacion o entrenamiento necesario para operar los equipos destruidos.

¿cómo habian aprendido estos trabajadores a trabajar sin entrenamiento?

El estudio llevado a cabo por PERSIST posteriormente, obtuvo varias respuestas, las que probablemente son comunes a las situaciones en las que se pone a las personas a operar sin mayor preparación. Esta situación, por insólita que parezca, es todavía muy frecuente. Algunos directivos o jefes parecen creer que la gente es adivina.

Entre las respuestas obtenidas a la preguntas porque no aprendí o cómo aprendi a trabajar, se encuentran las siguientes,

Falta de interés de la empresa hacia nosotros.
Solo capacitan a los mas amigos de los jefes.
Echando a perder se aprende...
Aprendi mirando a los demás...
Preguntando a los otros más antiguos. (que no siempre respondian lo adecuado).
Solo van los jefes a los cursos.
Gracias a la buena voluntad de los compañeros.
Intruseando, haciendo mucha práctica (76,9%)

Cabe señalar aquí, dos puntos importantes. a) hasta un 38,4% de los trabajadores habian pedido cursos antes del accidente; y b) la neurociencia ha demostrado que no es cierto que echando a perder se aprenda, en realidad, se aprende haciendo las cosas bien y más aún si se recibe reconocimiento externo por ello.

El desinterés profesional de los directivos y jefes se disfrazaba de falta de recursos (tiempo, numero de interesados, temores, lugar y otros) pero era experimentado por los trabajadores como desprecio, discriminación o falta de consideración por el trabajo que realizaban.

En este caso, la mayoría de los trabajadores, nunca habían asistido a un curso de entrenamiento

Actualmente la respuesta del sistema es todavía débil. Si bien existe la franquicia tributaria para la formación en la empresa, esta es de un monto menor y lo que es aún más limitante para la capacitación o formación en la empresa, es la falta de obligatoriedad legal para el uso de esta franquicia lo que evitaría que las empresas pasen por alto la verdadera responsabilidad social. (RS)

Esta última acción huele a marketing cuando se habla de RS sin haber cubierto la educación continuada de sus trabajadores. Ya no digamos cuando además se emplea el facil recurso del Best Place to Work, otra estratagema de marketing. La empresa que prefiere la supuesta visibilidad comercial de estas acciones, por sobre el trabajo serio en capacitacion o entrenamiento de su gente, se expone a situaciones tan graves como las que inció este comentario.

Finalmente, tan grave es no realizar acciones de capacitacion o formacion en el trabajo, como hacerlas una vez y creer que se resuelven los problemas casi para siempre. Nada mas alejado de la realidad. Esta es cambiante y supone permanentemente nuevos desafíos.

El otro extremo tampoco es aconsejable, es decir, creer que un curso o un par de cursos soluciona todos o casi todas las dificultades derivadas de los recursos humanos. En el caso de los cambios de conducta que la empresa requiere, el curso solo representa un input para ese cambio, pero se requerirá de un programa de continuidad para lograr que los cambios de conducta efectivamente ocurran. La Psicología de la conducta dispone de los recursos metodológicos, practicos y aplicables por los propios supervisores, para asegurar estos cambios, cada vez que ellos sean necesarios.

Mobbing u Hostigamiento Laboral

Uno de los riesgos emergentes en el mundo del trabajo es el conjunto de los denominados Riesgos Psicosociales. Estos Riesgos son un derivado o producto de los factores psicosociales, es decir, de aquellos factores creados por la simple interacción de las personas trabajando juntas.

Ahora bien cuando los factores psicosociales se agudizan o son empleados por un tercero o por un grupo en contra de un trabajador aislado, con el fin de hostigarle o humillarle psicologicamente se habla de Hostigamiento Laboral o Mobbing.

Investigaciones realizadas en Chile, en la Universidad de Las Americas, en 2005-2006 muestran que estos negativos factores estan presentes en los Ministerios, las empresas públicas y privadas y en las Universidades. Es decir, en todos los ambientes laborales con cierta preferencia por las industrias de servicios. En estos estudios se empleó el ISTAS-21, el Cuestionario de Factores Psicosociales del Gobierno de Navarra y el LIPT - 45.

Los programas de prevención del acoso laboral, entendido como cualquier forma de abuso en el trabajo, se encuentran disponibles en http://www.persist.cl/ aún cuando en los países americanos la legislacion que castiga el acoso laboral es fragmentaria o simplemente inexistente.

En cualquier caso la empresa inteligente sabe que es de plena conveniencia prevenir y corregir este negativo fenomeno. La productividad suele descender hasta en un 12% en situaciones de acoso (U. de Bergen) y el dolor humano que experimenta la victima de acoso es de dificil o imposible cuantificación, pues en algunos casos les lleva al suicidio.

No se trata de alarmar sino de contribuir a difundir estos conocimientos sobre un proceso que corroe las relaciones interpersonales en el trabajo y la buena marcha de la empresa, en diferentes formatos: estrés, acoso sexual, discriminación y acoso laboral.

Los Programas para prevenir estos atentados a las personas y a la calidad, la seguridad y en sintesis, a la productividad, se denominan Prevención de Riesgos Psicosociales en el Trabajo.

Seguridad y Conducta

Utilice en su empresa el Cuestionario:

EPRA-9 Evaluación del Sistema de Seguridad y Cuidado del Medio Ambiente en la empresa.
(http://www.persist.cl/ )

Sus resultados le permiten compararse con oras empresas nacionales e internacionales en forma confidencial. Introducir mejoras y evaluación periódica.

Además, programas originales probados en diferentes paises y disponibles para aumentar la conducta segura en el trabajo.

Observaciones de conducta y conducta segura

La práctica de la observación directa de la conducta en el trabajo, efectuada en programas de Seguridad del Trabajo o Prevención de Riesgos Laborales (PRL), ha tenido, en el último tiempo un leve aumento en las empresas, lo que revela un positivo interés hacia la Seguridad, desde la perspectiva de la Psicologia.

Sin embargo, la todavia escasa difusión de la Psicologia científica aplicada a la empresa en nuestra lengua, puede llevar a cometer errores, incluso a algunos especialistas, cuando éstos no se han detenido lo suficiente para profundizar sus conocimientos.

Por ejemplo, poner sin más a un supervisor o a un trabajador a observar conductas seguras o inseguras de uno o más trabajadores con una Lista de Comprobación o check list, puede generar cambios en la conducta del o los observados, por el solo efecto estadístico de la reactividad a la medida. Pero en ningún caso ello significa que los cambios de conducta se mantendrán en el tiempo.

Mas aún, en el afán por comenzar las Observaciones, se suele pasar por alto cuestiones claves para el trabajo en Seguridad Conductual. Por ejemplo ¿que conductas se observarán?. Para establecerlas existe un procedimiento establecido y debidamente probado. También, ¿quien o quienes realizarán la observación?; ¿que entrenamiento requieren estas personas como Observadores?.

Como éstos interrogantes, hay otros igualmente significativos, frente a los cuales existen respuestas en la forma de diversos componentes de un Programa que va mucho mas allá de las observaciones de conducta, las que, por si solas, no producen cambios en la conducta insegura que resulten perdurables.

Para que este Programa sea efectivo y se eviten roces, resquemores, fricciones entre los trabajadores a quienes les moleste sentirse observados, o se obtengan datos inocuos, en formatos completados solo por cumplir, es necesario disponer de un plan coherente y efectuar un trabajo sistemático dirigido a obtener y a mantener los cambios de conducta que se requieren. De lo contrario y a pesar de la buena disposición de los actores, un programa de este tipo no tendrá éxito.

Seguridad Basada en la Conducta

Bajo esta denominación que proviene de la expresión en inglés Behavior Based Safety, se agrupan un conjunto de metodologías que aplican principios de conducta en la empresa, con el propósito de reducir los accidentes de trabajo. La mayoría de estos métodos son de origen estadounidense, por consiguiente se encuentran en inglés o poseen una traducción deficiente. Su difusión aún es escasa y restringida principalmente al ámbito de América del Norte .

Algunas de las características comunes de estos métodos pueden caracterizarse como sigue:
a) generalmente constan de 4 pasos; b) se centran en la conducta observable de los trabajadores; c) cuentan con procedimientos escritos y detallados para su puesta en práctica; d) contienen procedimientos de intervención positivos pero tambien punitivos; e) suelen entregar su aplicación a los propios trabajadores y, lo más importante f) no requieren teorías psicológicas obsoletas para explicar la motivación y el cambio de la conducta hacia la seguridad.

Entre las criticas a estas metodologias estadounidenses se encuentran las siguientes, a) que al entregarles a los trabajadores la responsabilidad por el programa conductual, los directivos y la empresa se desentienden de su responsabilidad; b) se generan roces y fricciones entre los trabajadores que no permiten ser "observados" por sus pares; c) se desconocen factores psicosociales; d) se ignora u omite el papel de la "cultura"; e) se trata de un programa mecánico y reduccionista de administración de la conducta y f) se centra excesivamente en conductas individuales.

La mayoría de estas críticas son incorrectas y los criticos parecen desconocer la Psicologia de la Conducta con los significativos aportes que esta ciencia ha efectuado a diversos campos, entre ellos a la Prevención de Riesgos Laborales.

Además existe un método, original en castellano, denominado método TEPS, por Técnicas Psicológicas en Seguridad, que puede responder a estas críticas y supera muchas de las limitaciones de los métodos estadounidenses.

Por ejemplo, a) consta de 5 pasos, no de 4, y en él se concede importancia al paso sobre el Análisis Funcional de la Conducta, donde el propio grupo afectado examina y descubre las causas de su conducta insegura, ( a la manera de la anagnorisis de los griegos). En esta tarea de equipo, facilitada por su enfoque positivo, están presentes, no ausentes, los fenómenos psicosociales; b) las conductas a intervenir son seleccionadas después de un cuidadoso y participativo proceso de selección, sin imposición alguna y empleando los datos disponibles en la empresa; c) se prefiere que la gestión del método TEPS sea realizado por mandos intermedios respaldados por la gerencia y formados en el enfoque de la Psicologia de la conducta. Son ellos quienes pueden aplicar las cinco consecuencias de conducta que el análisis de conducta ha descrito a partir del estudio experimental de los procesos naturales del aprendizaje, no de teorías; d) no se ignoran ni los fenómenos psicosociales, ni el papel de los directivos, ni la cultura. Todos ellos se analizan y se consideran antecedentes de la conducta o promptings conductuales.

El primer trabajo efectuado en castellano (base del TEPS), sobre la actualmente denominada Seguridad Basada en la Conducta (aunque tambien existe, con modificaciones más de marketing que de contenido, la Seguridad Basada en Valores, o también la denominada, Seguridad Basada en las Personas) fue publicado en la revista Prevención, en su número 74. Esta Revista es editada por la Asociación para la Prevención de Accidentes (APA), en España. Se trata de un trabajo efectuado por López-Mena, en el año 1980.

A partir de allí el Método TEPS ha sido traducido a 9 idiomas y existen diversas publicaciones efectuadas por su autor en revistas españolas, chilenas o de USA, en las que se detalla su empleo y el éxito alcanzado en cada una de las intervenciones efectuadas en diferentes empresas de diversos países.

Con respecto a la cultura cabe destacar que, al desconocer los principios de conducta, muchos especialistas usan este concepto como excusa o como recurso útil para explicar algunos fracasos de sus intervenciones. En realidad, la cultura de una organización es el conjunto de conductas que predominan en ella, porque reciben de sus miembros un reconocimiento social mayoritario. Por lo tanto la intervención para el cambio de la cultura es posible y necesaria y la psicologia de la conducta entrega los medios para este proceso.

En resumen, esta metodologia demuestra que la linea de estudios efectuada durante años en Seguridad del Trabajo sobre toería del riesgo, del papel de la cultura en los accidentes, de la medición mediante cuestionarios o encuestas sobre "actitudes" preventivas, y otros loables esfuerzos similares, constituyen en realidad, un camino agotado. Es preferible que el psicólogo y el prevencionista concentren sus esfuerzos en el estudio de la relación entre el aprendizaje y la conducta y en los aportes de la neurociencia a la Psicologia de la Conducta. Gracias a estos conocimientos podrán obtener resultados comprobables y de causalidad demostrable en el incremento de la conducta segura, recurso clave para alcanzar la seguridad del trabajo en las empresas.

Psicologia y Coaching

En los últimos años, la actividad denominada coaching ha mostrado un interesante crecimiento.

Se trata de una suerte de acompañamiento directo y cercano a una persona, generalmente a un directivo de una empresa, por pàrte de un profesional, para ayudarle a desarrollar sus capacidades y su elevado potencial. Dado que no hay una única definicion de coaching, ésta parece ser aceptable aunque parte con contradicciones. En efecto, si el proceso de coaching tiene como propósito desarrollar las capacidades de actores empresariales de elevado potencial, resulta dificil comprender como el supuestamente elevado potencial de estas personas no les ayuda a desarrollarse a si mismos. O bien están tan demasiado ocupados que no tienen tiempo o no saben como hacerlo sin consejo, apoyo o ayuda.

Como se sabe, esta denominación "coaching" proviene del ámbito deportivo, con lo que se acompaña de una imagen de dinamismo, esfuerzo y triunfo. En castellano podría traducirse como Acompañamiento.

En sus comienzos el proceso de aconsejamiento a un directivo o a un gerente de nivel medio, efectuado por un especialista, generalmente un psicólogo industrial/organizacional, tenía como propósito, erradicar algunas conductas tóxicas de este directivo, porque éstas se convertían en conflictos continuados con sus colaboradores u otros directivos.

Es comprensible que quienes se ganan la vida con esta actividad se esfuercen en destacarla como la solución a múltiples dificultades de los directivos. Sin embargo, desde la Psicología de la Conducta puede explicarse el logro de ciertas soluciones con este proceso, sin necesidad de recurrir a ningún artilugio especial o vestir esta actividad con corrientes pseudofilosóficas o teorías psicológicas con respaldo nulo o inexistente y capaces en ocasiones, de atribuirle valor cientifico al tarot. También, del mismo modo, pueden explicarse sus verdaderos alcances sin exagerar el marketing del asunto.

La necesidad del coaching o acompañamiento o aconsejamiento surge a partir de las limitaciones de los procesos de capacitación o formación sean éstos cursos de formación o capacitación en las Escuelas de Negocios destinados a lograr cambios conductuales. Esta limitación de la capacitación para obtener cambios de conducta, se explica porque esta actividad es solo un antecedente de conducta, un "input" para que una conducta cambie o se presente pero ya se sabe que los antecedentes de conducta son responsables de solo un 20% del comportamiento. El otro porcentaje corresponde a las consecuencias contingentemente relacionadas con la conducta cuyo cambio se requiere. La capacitación o formación son irremplazables, pero no aseguran que los cambios necesarios se produzcan por constituir, como se señaló, solo un antecedente conductual.

Si se tiene claridad sobre las relaciones entre la conducta y su ambiente, entonces el aconsejamiento o coaching funciona. Por ejemplo, una vez efectuada la formación se requiere acompañar el proceso de cambio allí iniciado, con las técnicas que proporciona el análisis de conducta aplicado, todas ellas aplicaciones de los conocimientos experimentalmente obtenidos sobre los procesos naturales de aprendizaje humano.

Por consiguiente, si se desea desarrollar directivos o extinguir conductas poco productivas, un buen coach o acompañante será un profesional psicólogo especializado en empresas y con conocimientos del mundo de los negocios. Antes de contratarle será interesante averiguar sus conocimientos de psicología de la conducta y su capacidad para detectar y aplicar principios de conducta en las organizaciones. Gracias a su profesión de base, este profesional podrá gestionar adecuadamente el inevitable surgimiento de los asuntos personales del directivo durante el acompañamiento, sin que éstos contaminen su rendimiento profesional o afecten el proceso de acompañamiento.

En la experiencia de PERSIST LTDA. se ha efectuado aconsejamiento o coaching a directivos pero también a trabajadores de diferentes empresas de diversos países. Esta acción, que forma parte de uno de los métodos de la firma, dirigido al cambio de conducta y desarrollo de la responsabilidad individual por su vida y su trabajo, ha facultado (empowerment) a estas personas, las que en un número limitado de sesiones de trabajo, a) ponen en práctica los nuevos conocimientos; b) logran la autonomía necesaria gestionando su propia experiencia; c) alcanzan los cambios requeridos por las necesidades de la empresa o d) obtienen nuevos logros gracias a las actividades de capacitación o formación iniciales.

El aconsejamiento o seguimiento posterior a la capacitación o formación tiene la capacidad para lograr que los cambios de conducta buscados, se alcancen, siempre y cuando se utilicen los principios de conducta propios del analisis conductual. De esta forma el cambio será evaluable y sujeto a mejora continua sobre bases sólidas y comprobables. Para ello no se necesita nombres de marketing o fantasía como coaching.

Competencias críticas, NO blandas

Con motivo de la publicación de estos comentarios sobre las clasificaciones en uso de las diferentes competencias, recibimos un valioso e interesante comentario de D. Alvio Lagos, un alto ejecutivo de CMPC Celulosa, con gran experiencia en la gestión de Recursos Humanos. Por su valor e interés para todos quienes estamos en estas tareas, las incluimos al final de nuestro comentario original.

Desde los pioneros estudios del psicólogo David McClelland sobre competencias, este concepto ha evolucionado y se ha convertido en un eje para establecer ciertos estándares de conducta requeridos para desempeñar determinadas tareas. Entre estos esfuerzos conviene examinar la diferencia que se ha establecido entre competencias que se denominan "duras" y competencias que se denominan, "blandas".

Esta es una clasificación, posiblemente interesada, que ha tenido a pesar de sus obvias limitaciones, cierto éxito, especialmente entre no especialistas. Si se examinan estos términos, la expresión "dura" puede verse como una alusión a algo sólido, bien establecido, consistente y claramente definido. Por su parte, la expresión "blanda" puede parecer sinónimo de débil, maleable, difuso o confuso.

En materia de competencias, se ha reservado la expresión competencias duras para referirse en general, a las competencias técnicas o de la ciencia limitada a las probetas. Por otra parte, las competencias de comunicación, asertividad, relación con los demás y muchas otras similares son las llamadas "competencias blandas". Al emplear esta denominación, puede apreciarse claramente que el término "blandas" aplicado a estas conductas es inexacto e insuficiente por la naturaleza de las habilidades a las que se refiere. Además, su uso parece algo interesado promovido quizás por quienes creen tener el dominio de los conocimientos consolidados, importantes o "duros".

En realidad, la situación en materias de competencias es realmente muy diferente. Mientras que cualquier persona con una cierta capacidad intelectual puede aprender los cálculos que le permitan establecer la resistencia de determinados materiales en diferentes condiciones de trabajo, o aprender las funciones de determinadas arterias en el cuerpo humano y sus posibilidades de intervención quirúrgica, todo el conocimiento actual muestra que, a estas mismas personas, puede resultarles extremadamente difícil aprender a comunicarse con sus colaboradores, a emitir instrucciones claras y sin lugar a interpretaciones o simplemente a practicar la empatía.

Esta si es, no solo una dura tarea, sino además una competencia crítica. Si un profesional no llega a ser competente en estas conductas, su trabajo se verá afectado seriamente. Por consiguiente, resulta mucho más clarificador reemplazar esa clasificación, francamente obsoleta y errónea, por una que ponga a ambos tipos de competencias en similitud de dificultad, que resulte más precisa y clara, por ejemplo: Competencias Técnicas y Competencias Críticas.

De esta forma no se continúa endiosando la ciencia, supuestamente exacta y a la tecnología supuestamente infalible como un conocimiento "duro".

Además, esta nivelación de los términos se convierte, especialmente, pero no solamente, para los estudiantes, en una poderosa señal que sus competencias técnicas son importantes pero insuficientes para ser eficientes en su trabajo profesional y en su vida, si no cubren también sus competencias críticas, las que de blandas, como se ha visto, no tienen nada.

Comentarios de D. Alvio Lagos, Gerente CMPC,

Estimado Luis, compartimos plenamente tu analisis y como ustedes ya hos hemos topado varias veces con las confusiones que surgen de la partición entre duras y blandas.

En un intento por superar esas barreras, en nuestra Planta hemos decidido utilizar las siguientes distinciones:

Competencias Operativas: agrupamos aqui al conjunto de conocimientos habilidades y destrezas que se requiere tener para desempeñarse eficientemente en las áreas técnicas o de especialidades.

Competencias transversales: agrupamos aqui al conjunto de actitudes, aptitudes, valores, compromisos y motivaciones que se requiere tener en cualquier especialidad pra relacionarse socialmente de manera eficiente en todos los ámbitos del quehacer humano (incluido el laboral, en todas las áreas y/o especialidades). Criticas tambien nos parece un calificativo apropiado, aunque adoptamos el otro para contrastarlas con las operativas (y para no generar la imprsión de que son mas importantes).

Adoptamos también por convención, que tanto las primeras como las segundas:

a) pueden ser críticas o no, dependiendo de las circunstancias;
b) son calificables (bueno, regular, malo, etc.) y
c) son cuantificables (bastante; suficiente; 55%; 7 de 10, etc.)

Solo a partir de lo anterior podemos hacer gestión.

Alvio Lagos.

Definicion conductual de accidente de trabajo

Aunque existen diferentes definiciones del accidente de trabajo, la que resulta más útil dado que abre una importante via a la prevención de riesgos laborales, es la definición conductual, esta sostiene que,

el accidente de trabajo es el resultado del aprendizaje de conductas inseguras, especialmente del aprendizaje que se produce, cuando en repetidas ocasiones el trabajador obtiene algún tipo de consecuencias positivas para él, después de realizar su comportamiento inseguro, el que suele ser fortalecido además, porque puede imitar a jefaturas que practican conductas reñidas con la seguridad en el trabajo. (López-Mena, 1986; p. 139. Tesis Doctoral. U. Autónoma de Barcelona).

Para el Técnico en Seguridad o el Psicólogo en prevención, esta definicion facilita revertir este aprendizaje inseguro, cuando se emplean los principios de conducta, es decir, las descripciones de relaciones regulares entre determinadas conductas (inseguras p.e.) y determinados acontecimientos del ambiente (laboral, p.e.).

El empleo de los procesos naturales de aprendizaje humano contribuye a elevar la frecuencia de la conducta segura, destacada en multiples investigaciones como la principal via para disminuir los accidentes de trabajo. La conducta es la variable que conoce el psicólogo, lo que facilita su intervención para aumentar el comportamiento seguro y también está en condiciones de compartir este conocimiento con otros profesionales de la prevencion de riesgos.

La responsabilidad individual en los accidentes de trabajo

En los últimos treinta años las estrategias de intervención preventiva y los programas que han obtenido mejores resultados en la reducción de los accidentes de trabajo, en el ámbito occidental, son aquellos que identifican las conductas claves en seguridad, evaluan su frecuencia, realizan una intervención conductual y comprueban sus resultados. Genericamente, estos programas son conocidos como Seguridad Basada en la Conducta. Pero esta denominación suele incluir formatos de aplicación en la empresa diferentes entre si. Por ésta y otras razones, la elección de algunos de estos formatos o Métodos debería estar basado en el conocimiento de los resultados obtenidos y el encuadre social de las conductas aceptadas por la organización, lo que en general se denomina "cultura".

En lo que si coinciden estos modelos de aplicación, es en que todos ellos emplean los conocimientos obtenidos por la Psicologia de la Conducta. La psicologia que tiene como objeto de estudio la conducta o comportamiento de las personas, utiliza los conocimientos obtenidos experimentalmente sobre los procesos naturales de aprendizaje para explicar y alterar en sentido positivo la conducta en seguridad del trabajo. Por esta razón no necesita emplear teorías de dudosa o no comprobada utilidad, aunque la difusión de estas teorías en el mundo de las organizaciones, ha sido relativamente amplia.

A pesar de la comprobada utilidad del empleo de los conocimientos de la psicologia de la conducta en Seguridad del Trabajo, la que se extiende por tres décadas, desde las aplicaciones pioneras de las psicólogas estadounidenses, Dras. Beth Sulzer-Azaroff y Judith Komaki, todavía su uso no es extendido entre las organizaciones, lo que ha significado un importante retraso en psicología preventiva, particularmente en el mundo de habla castellana.

Sin detenernos en una revisión de este déficit aqui, puesto que está detallado en extenso en otro lugar (Intervención Psicológica en la Empresa, Madrid: Ediciones Pirámide , 2008) donde se incluye una descripción de metodologías útiles en prevención de riesgos laborales, probablemente una de las razones que ha contribuido a esta falta de aplicaciones en la empresa en nuestra lengua, sea debido al desconocimiento o inclusive cierta reticencia de los psicólogos a emplear la psicología cientifica en su trabajo preventivo, dando preferencia a las intervenciones clásicas, bastante débiles para introducir los cambios de conducta necesarios, porque solo utilizan formación o capacitación.

Parte de esta reticencia puede deberse a una interpretación erroóea del concepto de control conductual que suele utilizar la psicología de la conducta para referirse al proceso mediante el cual se obtienen los cambios de conducta. En realidad, mas que control este es un proceso de gestión de los procesos de aprendizaje, lo que condujo al importante descubrimiento que la conducta segura es aprendida pero tambien es aprendida la conducta insegura, lo que facilita la intervención conductual en esta última con el propósito es revertir la conducta insegura empleando los mismos procesos de aprendizaje mediante los cuales se estableció.

¿Significa este objetivo que la responsabilidad individual por la conducta insegura y su eventual secuela, el accidente laboral, es inexistente? Por el contrario, la psicología de la conducta, si bien ha establecido solidamente que la conducta de los trabajadores es una función del sistema de organización de la empresa, también facilita los conocimientos para que el propio trabajador gestione su conducta empleando para tal efecto diferentes técnicas del autocontrol conductual.

Esta es una reciente y prometedora aplicación de la psicología de la conducta, la que se apoya además, en los conocimientos aportados por los psicólogos especializados en la neurociencia. El primer informe en castellano sobre el empleo del autocontrol en prevención de riesgos laborales, fue publicado por PERSIST en 1997. Los trabajos en inglés sobre estas aplicaciones son todavía escasos.

Por consiguiente, la psicologia de la conducta, si bien admite la conducta como una función de sus consecuencias, en estrecha y definida relacion con su medio ambiente, acepta la responsabilidad individual por la conducta insegura. Pero de la misma forma que admite que la conducta en la empresa es una función externamente controlada, tambien proporciona los medios para facultar al trabajador a aceptar su propia responsabilidad y ejercer el autocontrol de su propia conducta. Como se ha observado en diferentes intervenciones conductuales, las ventajas colaterales de esta metodología son innumerables, porque influye y afecta directamente a las diversas esferas del comportamiento individual, no solo en el ámbito de la prevención de los riesgos laborales donde su éxito ha sido ampliamente demostrado.

Capacitacion legalmente obligatoria para las empresas

La productividad, la empleabilidad y hasta la flexibilidad laboral podrian ser debatidos con mayor comprensión de las partes involucradas, si la capacitación fuese legalmente obligatoria para las empresas.

Si se espera que la educacion cambie las cosas esta es una espera a muy largo plazo. En cambio, elevar la calidad y competitividad de las personas mediante la capacitacion legalmente obligatoria para las empresas, es un recurso rapido y cercano en el tiempo. Los recursos estan disponibles, pero las empresas no los emplearán, salvo urgencias, debido a una serie de prejuicios que tienen sobre la actividad de capacitacion.